Kulturwandel unter Hoch­spannung

Montagmorgen in der Entwick­lungs­abteilung eines Schweizer Energie­versorgers: Projekt­leiterin Anna Müller stellt ihrem Team eine neue, digitale Lösung für das Netz­manage­ment vor. Es geht um einen KI-gestützten Chatbot, der Störungen schneller erkennen und Kunden­anfragen effizienter beantworten soll. Doch schon nach wenigen Minuten kommen skeptische Rückfragen aus verschiedenen Ecken des Raums. «Wer soll das neben dem Tagesgeschäft noch betreuen?», murmelt ein Betriebsleiter. Ein anderer sorgt sich um die bestehenden Systeme: «Passt das überhaupt in unsere Abläufe?» Anna spürt, wie die anfängliche Euphorie im Raum sinkt. Was hier in einem Sitzungs­zimmer passiert, steht exemplarisch für eine zentrale Herausforderung der Branche: Die Energiewende verlangt zwar nach digitalen Innovationen, doch in der Unter­nehmens­wirklichkeit stossen neue Ideen oft auf Widerstände.

Digitalisierung als Schlüssel der Energiewende

Die Elektrizitäts­branche befindet sich im Umbruch. Erneuerbare Energien, dezentrale Erzeugung und smarte Netze erfordern, dass Netz­betreiber ihre Infrastruktur schneller und intelligenter planen und steuern als je zuvor. Gleichzeitig drängen Quereinsteiger aus der IT- und Tech-Welt mit inno­vativen Produkten und Dienst­leistungen in den Energiemarkt. Diese neuen Akteure – oft hoch­digitali­sierte Unter­nehmen aus dem Konsum­güter- oder Technologie­sektor – verändern die Spielregeln. Ausgerechnet die digitale Innovation, die als Herzstück der aktuellen Trans­for­mation gilt, bereitet vielen Energie­ver­sorgern kulturelles Kopf­zerbrechen. Die Branche ist historisch geprägt von Stabilität, Sicherheit und lang­fristigen Anlagen – ein Umfeld, das nicht gerade für rasanten digitalen Wandel bekannt ist. Gleichzeitig hat die Markt­liberali­sierung in den letzten Jahrzehnten zu Kostendruck und einer globalen Abnahme der R&D-Budgets bei Strom­versorgern geführt. Viele Unternehmen investierten weniger in Forschung und Entwicklung, was den Inno­vations­spielraum einengte.

Diese gegensätzlichen Kräfte – drängender Inno­vations­bedarf versus limitierte Ressourcen – spannen ein Feld auf (Bild 1), in dem sich die Verant­wort­lichen bewegen müssen. Die zentrale Frage lautet: Wie entscheidet man unter diesen Bedingungen, wann und worin in digitale Innovation investiert wird?

Wie Stromversorger Innovation steuern

Um besser zu verstehen, wie europäische Strom­unter­nehmen mit dieser Frage umgehen, wurden im Rahmen einer Studie 40 Führungskräfte aus Energie­ver­sorgungs­unter­nehmen befragt [1]. Zusätzlich testeten sie neue Methoden in einer Praxisstudie. Ziel der Unter­suchung war es heraus­zufinden, welche Ziele die Firmen bei digitalen Inno­vations­projekten verfolgen, welche Hürden in der Umsetzung auftreten und mit welchen Werkzeugen die Ressourcen­allo­kation für solche Projekte verbessert werden könnte. Die Ergebnisse der Umfrage und Interviews zeichnen ein klares Bild. Höhere Effizienz und ein besserer Kunden­service wurden am häufigsten als Hauptziele für digitale Inno­vations­vorhaben genannt. Fast alle Befragten wollen mit digitalen Projekten in erster Linie interne Prozesse beschleunigen, Kosten sparen und Kunden­bedürfnisse gezielter erfüllen. Über­raschend weniger wichtig war hingegen der direkte finanzielle Gewinn: Rein monetäre Kenn­zahlen standen selten im Vordergrund der Motivation, was zeigt, dass es bei Digitali­sierung im Strom­sektor oft um strategische oder langfristige Vorteile geht – etwa Betriebs­effizienz, Versorgungs­sicherheit oder Kunden­zufriedenheit.

Zwischen Vision und Alltag

Während an Ideen und ambitio­nierten Zielen kein Mangel herrscht, zeigen sich die grössten Stolpersteine im Übergang von der Idee zur breiten Umsetzung. Viele digitale Projekte starten als Pilot oder in kleinen Labor­umge­bungen erfolgreich, scheitern jedoch in der Skalie­rungs­phase an praktischen Hindernissen.

Dabei ragen interne Faktoren besonders heraus. Bild 2 verdeutlicht, dass «Menschen und Kultur» in den Unter­nehmen die häufigsten Nennungen erhielten, als die Befragten nach den grössten Heraus­forderungen für digitale Innovations­projekte gefragt wurden. Interner Widerstand gegen Veränderung wurde mit Abstand am häufigsten als Unsicher­heits­faktor genannt – deutlich vor externen Faktoren wie Regulierung oder Markt­verände­rungen. In den Gesprächen malten die Interview­partner ein ähnliches Bild. Mangelnde Unter­stützung im eigenen Haus – sei es von Mitarbeitenden oder vom Top-Management – erweist sich oft als Bremse. Die Ideen werden zwar geboren, doch diejenigen, die sie umsetzen müssten, haben kaum Kapazität oder Anreize, sich neben dem täglichen Betrieb dem Neuen zu widmen. Hinzu kommt oft eine gewisse Skepsis gegenüber Veränderungen. Neben der Belegschaft muss auch die Führungs­etage hinter Inno­vationen stehen. In einigen Fällen fehlt es an klarer Rücken­deckung vom Manage­ment. Eine Befragte betonte, wie wichtig es sei, dass Führungskräfte Freiräume für Experimente schaffen, damit Innovation vorangetrieben werden kann.

Ein weiterer interner Faktor ist der Mangel an digitalem Know-how. Gerade in traditionellen Strom­versor­gungs­unter­nehmen gibt es viele hoch­qualifi­zierte Ingenieure für Netzbetrieb und Anlagentechnik, aber IT- und Daten­kompetenzen sind nicht immer ausreichend vorhanden. So berichteten einige Unternehmen, dass sie Schwierig­keiten haben, geeignete Fachleute zu finden oder bestehendes Personal für neue Technologien weiterzubilden.

Wenn Altes auf Neues trifft

Neben den kulturellen und personellen Hürden spielen auch operative Aspekte eine wichtige Rolle. Digitale Innovationen müssen in eine bestehende Infrastruktur und Organisation eingebettet werden, was oft komplex ist. Die Umfrage­teil­nehmer nannten hier vor allem zwei Punkte: die Einbindung neuer Lösungen in bestehende Systeme und Prozesse sowie das Einstellen auf regula­torische Vorgaben. Beispielsweise müssen IT-Systeme oft an jahrzehntealte Leitsysteme gekoppelt werden, oder ein digitales Tool muss mit bestehenden Arbeitsabläufen kompatibel sein – das erfordert Zeit und sorgfältige Planung.

Auch die regulatorischen Rahmen­bedingungen können Innovationen beeinflussen. Energieversorger bewegen sich in einem stark regulierten Umfeld; nicht jede gute Idee lässt sich sofort umsetzen, weil unter Umständen Genehmigungen, Normen oder Daten­schutz­auflagen zu berücksichtigen sind. Allerdings stellte die Studie fest, dass regulatorische Hürden in Bezug auf digitale Innovation seltener als Haupt­hindernis genannt wurden als interne Faktoren.

Ein besonderes Strukturproblem der Branche fasste ein Teilnehmer so zusammen: «Bei Infra­struktur­projekten liegt die grösste Heraus­forderung in der Diskrepanz zwischen der hohen Geschwindigkeit digitaler Veränderungen und den langen Lebenszyklen unserer Anlagen (bis zu 80 Jahre).» Neue digitale Lösungen müssen mit sehr langlebigen Assets kompatibel sein, was sorgfältige Planung und oft Kompromisse erfordert. Interes­santer­weise wurden finanzielle Aspekte – also Kosten und Budget­restrik­tionen – von den Befragten weniger häufig als Primär­hürde genannt, als man vielleicht erwarten würde. Zwar sind Budgets im Stromsektor natürlich begrenzt, doch scheitern Digital­initia­tiven laut Studie seltener an fehlenden finanziellen Mitteln als an den genannten organisa­torischen und kulturellen Faktoren. «Radikale Innovationen stossen oft auf Widerstand, aber schrittweise Verbes­serungen sorgen für kontinuier­lichen Fortschritt», bestätigte eine Interview­partnerin aus der Praxis.

Neue Werkzeuge für digitale Pioniere

Angesichts dieser vielfältigen Hürden stellt sich die Frage: Wie können Strom­versorger die nötigen digitalen Inno­vationen dennoch vorantreiben? Die Studie zeigt nicht nur die Problempunkte auf, sondern liefert auch konkrete Ansätze, wie Unternehmen ihre Strategie, Priorisierung und Entschei­dungs­findung verbessern können, um digitale Projekte erfolgreicher vom Pilot zur Realität zu bringen. Ein zentraler Hebel liegt darin, wie Projekte ausgewählt und bewertet werden.

In der Befragung zeigte sich, dass viele Unter­nehmen bisher eher qualitativ und aus dem Bauch heraus entscheiden, welche Ideen weiterverfolgt werden. Formale Kriterien oder strukturierte Bewertungs­methoden kamen selten zur Anwendung. Wenn Kennzahlen einbezogen wurden, dann meist einfache Grössen wie die erwartete Amortisationszeit oder Rendite (ROI) eines Projekts. Doch solche simplen Finanz­metriken greifen bei Inno­vations­vorhaben oft zu kurz – sie berück­sichtigen weder strategische Mehrwerte (z. B. Wissensgewinn, Kunden­zufrie­denheit) noch die Flexibilität, ein Projekt bei neuen Erkenntnissen anzupassen oder abzubrechen. Die Autoren empfehlen daher einen Portfolio-Ansatz mit klar definierten Bewertungs­kriterien. Anstatt jedes Projekt isoliert und nur anhand kurz­fristiger finanzieller Kennzahlen zu betrachten, sollte ein Projektportfolio ganzheitlich gemanagt werden. In anderen Branchen, etwa der Pharma­forschung oder der IT, ist es üblich, Inno­vations­projekte als Portfolio zu steuern: Man startet bewusst mehrere Initiativen parallel, wohl wissend, dass nicht alle erfolgreich sein werden, und verteilt Ressourcen so, dass Risiken ausgeglichen werden.

Diversi­fikation im Inno­vations­portfolio kann auch Strom­versorgern helfen, die Unsicherheit einzelner Projekte abzufedern – erfolgreiche Projekte kompensieren die weniger erfolgreichen, und insgesamt bleibt die Inno­vations­pipeline gefüllt. Damit verbunden ist die Einführung klarer Entschei­dungs­metriken jenseits des reinen ROI.

Die Studie stellt eine praktikable Vergleichs­methode vor (Bild 3), mit der sich verschiedene Inno­vations­projekte nach mehreren Kriterien bewerten und priorisieren lassen. Kern dieses Ansatzes ist ein hierarchischer Vergleich: Die Verant­wort­lichen definieren zunächst gemeinsam, welche Kriterien für das Unternehmen besonders wichtig sind – beispielsweise Kosten­einspa­rungen, Kunden­nutzen, strategische Passung, Lern­potenzial oder Mitar­beiter­akzeptanz.

Im untersuchten Unter­nehmen kristallisierten sich vier Haupt­kriterien heraus: Senkung der Netzkosten/Tarife, Steigerung der Kunden­zufrie­denheit, Potenzial für weiter­gehende Spillover-Effekte (Nutzen für andere Bereiche) und Buy-in bzw. Unter­stützung im Team. Diese Kriterien spiegeln gut wider, worauf es bei Inno­vations­projekten ankommen kann: wirt­schaftlicher Nutzen, Kunden­mehrwert, Zukunfts­potenzial und interne Tragfähigkeit. Anschliessend werden die anstehenden Projekte systematisch verglichen. Statt jede mögliche Paarung von Projekten und Kriterien durch­zurechnen, schlugen die Autoren ein vereinfachtes Verfahren vor: Auf jeder Bewertungs­ebene wird jeweils das am wenigsten wichtige Kriterium als Referenz genommen, und alle anderen Kriterien werden im Verhältnis dazu eingestuft. Ähnlich verfährt man mit den Projekten: Man identi­fiziert das Projekt mit der geringsten Priorität und vergleicht die übrigen relativ dazu. Dieses Vorgehen reduziert den Aufwand drastisch und ist dennoch robust genug, um ein gereihtes Ranking der Inno­vations­vorhaben zu erstellen. In Workshops mit Führungs­kräften wurde dieses Tool erprobt – mit Erfolg.

Fazit

Digitalisierung im Stromsektor ist kein Selbstläufer, aber die geschilderte Studie macht Mut: Die Heraus­forde­rungen sind bekannt und durchaus adressierbar, wenn Unter­nehmen bereit sind, neue Wege zu gehen. Interner Widerstand und kulturelle Barrieren lassen sich durch frühzeitige Einbindung der Mitarbei­tenden, Schulungen und einen klaren Wandel hin zu mehr Offenheit schrittweise abbauen. Operative Hürden kann man mit voraus­schauender Planung und modularen Ansätzen besser meistern. Ein strukturierter Portfolio-Ansatz mit transparenten Bewertungs­kriterien hilft, die viel­verspre­chendsten heraus­zufiltern. Klare Phasen und «Optionen» in der Projekt­umsetzung sorgen dafür, dass man flexibel auf neue Erkenntnisse reagieren kann, ohne das grosse Ganze aus den Augen zu verlieren. Digitale Innovation erfordert einen Kulturwandel, hin zu mehr Experi­mentier­freude, Fehlertoleranz und bereichs­über­greifender Zusammen­arbeit. Letztlich geht es nicht darum, komplizierte finanz­mathe­matische Modelle zu bauen, sondern ein Mindset der agilen, flexiblen Planung zu etablieren.

Digitale Innovationen im Stromsektor können gelingen, wenn Unternehmen es schaffen, das techno­logische Know-how mit einer unter­stützenden Kultur und klugen Entschei­dungs­prozessen zu verbinden. Dann werden Geschichten wie die von Anna Müller eines Tages vielleicht anders enden – mit Kollegen, die sagen: «Spannend, wie können wir helfen?», anstatt «Das haben wir noch nie so gemacht».

Referenz

[1] Pierre-Jean Alet, Anton Angerer, «Enabling digital innovation in the power sector», Executive MBA Thesis, Universität Zürich, 2024.